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这年新学期开学后的一天早上，我推开办公室门，办公室不大，靠窗的位置摆着一张深棕色的实木办公桌，桌面上永远收拾得整整齐齐：左侧摞着待处理的高新办科研项目申报材料，右侧是一叠厚厚的统计报表，正中央摊开的，是校人事处刚下发的《2013 年度教师职称评审工作细则（征求意见稿）》。我坐下时，目光先落在了桌角那座小小的水晶奖杯上，那是去年学校授予我的 “年度科研管理创新标兵”，底座上刻着的 “江城科大一卡通科研管理系统” 字样，让我想起五年前那个熬夜核对数据的夜晚。那时我刚晋升高新办主任不久，看着教师们抱着一摞摞纸质材料在各个科室间奔波，有时为了盖一个章要等上大半天，心里便动了改革的念头。后来主导开发的 “一卡通系统”，把项目申报、经费管理、成果转化全搬上了云端，化工学院的李教授在巴黎凌晨两点通过移动端完成国家重点研发计划中期检查的事，至今仍是学校科研管理圈里的美谈。再后来推行的 “赛马制”，让我在导师的项目和青年长江学者的团队间选择了回避，虽落了个 “六亲不认” 的戏称，却守住了 “制度面前无特例” 的原则；建立的 “科研信用积分制”，更是让环境学院的陈副教授凭长江大保护工程的成果破格晋升教授，打破了 “唯论文论” 的桎梏。
这些过往的成绩，如今却被桌上那份细则里的一句话搅得有些沉甸甸的，“职称评审中，项目级别认定以第一负责人为准，参与人员贡献不单独计分”。我手指在这句话下轻轻划了划，指甲无意识地蹭过纸面，上周和材料学院年轻教师张伟的对话，又清晰地浮现在耳边。
那天材料学院张伟副教授是攥着一叠项目合同来找我的，三十岁左右的小伙子，眼睛里满是红血丝，说话时声音都带着点发颤：“鹿主任，您帮我看看，我这三年参与了三个国家重点项目，其中两个是 500 万以上的大项目，负责的子课题还拿了行业奖项，可评副高的时候，还是因为不是第一负责人被刷下来了。” 他把合同摊开，指着上面的 “参与人员” 一栏，指尖因为用力而泛白，“您看，这项目里的核心实验方案是我设计的，现场调试也跑了十几个城市，可到了职称评审这儿，这些好像都不算数……”
张伟走后，我对着那几份合同看了很久，办公室里的日光灯管发出轻微的嗡嗡声，窗外的香樟树影晃进来，在合同上投下晃动的光斑。我忍不住想，建校初期学校的纵向项目单个很少能超过300 万元以上，那时一个项目负责人名额确实能覆盖主要贡献者；可如今国家对科技投入逐年加大，千万级的项目已成常态，一个大项目往往需要十几个甚至几十个科研人员协作，却依旧只能设定一个第一负责人。这就像让一支球队打比赛，只给队长记功，其他队员再努力也得不到认可，长此以往，谁还愿意当 “绿叶”？年轻教师的积极性受挫，学校的科研团队建设，又该如何推进？
这个问题像一块石头压在我心里，让我接连几天都睡不安稳。夜里躺在床上，眼前总浮现出张伟那双带着失落的眼睛，还有其他年轻教师私下里抱怨 “干得多不如挂名好” 的声音。我知道，不能再等了，必须拿出切实的解决方案。
第二天一到办公室，我就开始利用业余时间整理数据，把学校近五年的科研项目按金额分类统计：300 万以下的项目 137 个，300 万至 500 万的 55 个，500 万至 1000 万的 36 个，1000 万以上的 9 个。其中参与人员超过 10 人的大项目，占比已经达到 35%，而这些项目中，因不是第一负责人导致职称晋升受阻的教师，仅去年就有 29 人。看着表格里不断跳动的数字，我心里渐渐有了一个清晰的想法：按项目金额分级设立子项目负责人，这样既能匹配不同规模项目的协作需求，又能给年轻教师一个明确的 “名分”。
我对着表格反复琢磨：300 万以上的项目，团队规模通常在 5-8 人，需要一个核心成员协助总负责人统筹子课题，设 1 个子项目负责人刚好；500 万以上的项目，往往涉及多个技术方向，比如材料研发、设备调试、数据分析，2 个子项目负责人能分别对接不同模块，避免总负责人精力分散；1000 万以上的项目，大多是跨学科合作，甚至需要对接多个合作单位，3 个子项目负责人才能覆盖各个环节。而且，子项目负责人必须由总项目负责人决定，毕竟总负责人最了解团队成员的能力和贡献，谁更适合牵头子课题，他心里最有数，这样也能避免 “论资排辈” 或 “人情关系” 的干扰。
“光解决纵向项目的问题还不够。” 我在笔记本上写下这句话时，忽然想起上周参加的校企合作座谈会。会上，几家合作企业的负责人都提到，学校的横向科研合作 “有技术、缺对接”，企业有实际需求，却找不到长期稳定的对接专家；教授有技术成果，却因经费不稳定、精力有限，难以持续推进转化。这个问题，让我的思路一下子开阔了：科技管理创新，不能只盯着纵向项目，横向合作这块 “短板”，也得补上，否则学校的科研成果只能躺在实验室里，无法真正服务产业。
一、产学研特聘教授：架起校企合作的 “固定桥梁”
我第一次萌生 “设立产学研特聘教授” 的想法，是在走访资环学院王立教授的实验室时。王立教授研究的 “工业废水深度处理技术” 在行业内很有名气，近三年先后和五家化工企业合作过横向项目，可经费却时高时低：2021 年到款 180 万，2022 年 220 万，2023 年又降到 160 万。“不是技术不行，是企业总担心我这边精力不够。” 王立教授一边给我看实验数据，一边无奈地说，“我手里还有两个纵向课题，有时候企业那边要紧急调整方案，我得等纵向项目的节点过了才能腾出手，人家下次有合作，就犹豫了。”
听着王立教授的话，我心里忽然亮了：如果能设立一个专门对接企业的教授岗位，让有技术、有经验的教师能集中精力搞横向合作，不就能解决 “精力分散” 和 “经费不稳定” 的问题吗？我立刻组织科室里的同事开会讨论，初步拟定了 “产学研特聘教授” 的认定标准：持续 3 年以上，到款横向科技经费每年 200 万元以上，或当年到校1000万元以上的横向经费，且在合作企业中有明确的技术转化成果。
定标准时，我特意把 “每年 200 万” 作为底线 ，这个金额既能保证教师有足够的精力投入横向合作，又能让企业看到学校的诚意；而 “1000万” 则是为了吸引那些能承接重大产业项目的人才，毕竟这样的项目对学校和企业来说都是双赢。我心里也有过顾虑：会不会有人觉得标准太高？但转念一想，产学研特聘教授不是普通的荣誉，而是要真正承担起校企合作的重任，标准太低反而会让这个岗位失去价值。
消息传出去后，王立教授第一个报了名。他把手里的纵向项目交接给了团队里的年轻教师，全身心投入到横向合作中。没过多久，他就和一家大型石化企业签订了三年期的战略合**议，每年到款经费稳定在 300 万以上，还在企业里建立了 “联合实验室”，专门针对企业的废水处理难题开展定制化研究。更意外的是，这个岗位还吸引了校外的人才，一位在环保企业工作多年的高级工程师，因为去年牵头为学校引进了一笔 1200 万的横向经费，符合 “当年到校 1000 万” 的条件，主动申请入职，成为了学校的第二位产学研特聘教授。
“以前企业找学校合作，像在‘打游击’，这次找这个教授，下次可能就换了人。” 我在后续的校企座谈会上，听到企业负责人这样评价，“现在有了产学研特聘教授，我们知道该找谁，合作起来也放心，这才是真正的‘长期伙伴’。” 看着企业负责人满意的笑容，我心里也松了口气：还好当初坚持了那个标准，这个岗位总算真正发挥了作用。
二、设立异地研究院：把 “实验室” 建到产业一线
设立产学研特聘教授解决了 “人” 的问题，可 “距离” 的障碍，又成了我新的牵挂。去年冬天，我带队去苏南的一个装备制造产业园区考察，当地一家企业的负责人拉着我抱怨：“我们想和贵校合作开发一款精密检测设备，可你们的老师每次来都要坐四个小时高铁，现场调试一次得来回跑两趟，光在路上就耽误了不少时间。有时候设备出了紧急问题，等老师赶过来，生产线都停了大半天。”
我在园区里转了一整天，踩着冰冷的水泥地，走进一家家企业的车间，看着机械臂不停运转，却因为一个小小的检测误差而暂停生产。园区负责人告诉我，这里聚集了近百家装备制造企业，很多企业都有和高校合作的需求，但普遍反映 “高校离产业一线太远，响应速度慢”。我站在园区的办公楼前，看着来来往往的货车和车间里亮起的灯，忽然有了个想法：为什么不在产业集中的地区，设立学校的异地研究院或成果转化分中心？这样既能就近对接企业需求，又能让教师的技术成果快速落地，还能避免老师们在路途上浪费时间。
这个想法的推进，远比我预想的要难。首先是选址，我先后跑了苏南、浙北三个产业园区，对比了租金、政策支持、企业密度等多个因素，每次都要和园区负责人谈上大半天，还要实地考察周边的交通和配套设施。有一次为了确认一个园区的电力供应是否能满足实验室需求，我特意等到晚上，跟着电工去配电室看设备参数，冻得手都僵硬了。最终选定苏南那个园区，是因为当地政府承诺提供三年免租金的场地，还能协助对接企业资源，这对学校来说能节省不少成本。
然后是人员调配，需要从学校各个学院抽调有企业合作经验的教师常驻。一开始还有些教师犹豫，担心异地工作影响家庭，有位年轻教师就跟我说：“鹿科长，我孩子才三岁，要是去苏南常驻，一周才能回家一次，实在放心不下。” 我挨个找他们谈话，承诺 “弹性工作时间”，增加校外补贴，可以每周在苏南工作四天，周五回校；还协调学校解决了常驻教师的住宿和子女入学问题，比如把教师子女安排进学校附属的幼儿园，让他们没有后顾之忧。
2014 年春天，“江城科技大学（苏南）装备制造研究院” 正式揭牌。研究院就设在园区的孵化器里，1000 平方米的空间里，划分了实验室、办公室和成果展示区。揭牌当天，就有三家企业当场签订了合**议。其中一家企业的负责人笑着说：“以前我们要等学校的老师来，现在大学研究院就开在隔壁，有问题随时能沟通，上个月我们提出的检测精度优化需求，老师们一周就给出了方案，这效率以前想都不敢想。” 我看着研究院里忙碌的教师和企业代表，心里格外踏实，把 “实验室” 建到产业一线，不仅是空间上的延伸，更是学校科技管理理念的升级，科研终于不再是 “关起门来做实验”，而是真正走到了产业中去。
三、剩余经费灵活使用：给科研团队 “留足后劲”
解决了 “人” 和 “空间” 的问题，我又把目光投向了横向课题的经费管理。我记得去年年底，材料学院的一个团队在结题时，还剩下 23 万元经费，团队负责人来找我，想用钱做一个后续的小实验，完善之前的技术成果。可按照当时的规定，剩余经费必须收回学校，不能再用于项目相关的研发。那位负责人攥着经费报表，语气里满是惋惜：“鹿科长，那 23 万虽然不多，但足够我们做一次关键的材料性能测试，要是能留下来，我们的成果转化可能会快半年。现在收回去，这个技术就只能先放着，说不定过阵子就被别的团队赶超了。”
他走后，我翻遍了学校的经费管理文件，发现横向课题的剩余经费管理，一直沿用的是纵向项目的规定 ——“结题后剩余经费收回，统筹使用”。可横向项目和纵向项目不同，很多横向项目的技术成果需要后续的优化和迭代，比如根据企业的反馈调整参数，或者针对新的应用场景做适配，剩余经费往往是团队用于 “首尾” 和 “拓展” 的关键资金。如果把这笔钱收回，不仅会打击团队的积极性，还可能导致一些有潜力的技术成果 “烂尾”。
我决定推动经费管理的改革。首先做了个统计，发现学校近三年结题的横向课题中，有 62% 的项目存在剩余经费，平均每个项目剩余 18 万元，总金额超过 1500 万元。看着这个数字，我心里更坚定了：这么多钱如果能留给项目组，能支持多少后续研发？能让多少技术成果落地？
我带着统计数据，多次和财务处、人事处沟通，提出 “横向课题结题后，剩余经费留归原项目组，用于后续的技术研发、成果转化或人才培养，使用范围由项目组自主申报，学校审核备案”。财务处的同事一开始提出质疑：“这样会不会导致经费滥用？比如有人把钱用在和科研无关的地方。” 我早有准备，笑着拿出补充方案：“我们不是‘放任不管’，而是‘有序放开’。项目组要提交剩余经费的使用计划，明确每一笔钱的用途，学校每季度会进行审计，确保经费都用在科研和转化上，一旦发现违规，就取消该团队未来三年的横向经费留存资格。”
政策实施后，材料学院的那个团队，用剩余的 23 万元做了材料性能测试，优化后的技术很快被一家新能源企业看中，签订了 120 万元的成果转化协议。团队负责人特意给我送来了一份成果报告，激动地说：“秦科长，要是没有这笔剩余经费，我们的技术可能就错过了最佳转化时机，现在不仅企业满意，我们团队也更有干劲了，下次有横向项目，我们还想争取！” 看着他兴奋的样子，我心里暖暖的 —— 改革最怕的就是 “一刀切”，只要多站在教师和团队的角度考虑，政策就能真正落到实处。
四、凝聚共识：从 “一个人的想法” 到 “全校的行动”
从纵向项目的子项目负责人分级设定，到横向合作的三项创新举措，我前前后后忙碌了近半年。我的笔记本上，记满了调研数据、教师意见、企业需求，还有无数次讨论后修改的方案，有的页面被划得密密麻麻，有的地方贴着便利贴，写着 “明天和王立教授确认合作细节”“下周去苏南研究院看看设备情况”。
在向科发院处务会汇报的前一天晚上，我还在办公室里加班，把所有材料整理成了一份厚厚的报告。尤其在纵向项目子项目负责人的部分，我特意做了一个表格，清晰列出 “项目金额区间”“子项目负责人数量”“设定依据” 和 “案例参考”，比如在 “300 万 - 500 万” 那一行，标注了 “案例：材料学院某 500 万项目，总负责人选定年轻教师张伟为子项目负责人，负责核心实验模块，张伟凭此资格成功申报副高”。我知道，只有把细节说清楚，把好处讲明白，院领导与校领导才会认可这个方案。
汇报会上，我把自己的思考和方案一五一十地讲了出来。提到纵向项目子项目负责人时，我特意强调：“300 万以上设 1 个，500 万以上设 2 个，1000 万以上设 3 个，这个标准是根据近五年的项目数据定的，刚好匹配不同规模项目的协作需求；而且让总负责人决定子项目负责人，既能保证人选的合理性，也能避免行政干预科研。” 我还举了张伟的例子，“像张伟这样的年轻教师，有能力、肯干事，就差一个能证明自己的机会，子项目负责人就是这样一个机会。”
处领导们认真听着，不时点头。分管科研的副校长拿起我的报告，翻到了项目负责人的表格，笑着说：“鹿鸣，你这个细化标准很实在，不是拍脑袋定的，既考虑了大项目的协作特点，又给了年轻教师机会，值得推广。” 其他领导也纷纷表示，横向合作的三项创新举措，抓住了校企合作的关键痛点，符合学校 “产学研融合” 的发展方向。
2013年 6 月，学校正式出台了《关于进一步优化科研管理工作的若干意见》，其中明确规定：300 万元以上的纵向项目可设立 1 个子项目负责人，500 万元以上可设立 2 个子项目负责人，1000 万元以上可设立 3 个子项目负责人，子项目负责人由总项目负责人选定；产学研特聘教授按 “三年连续年均 200 万或单次 1000 万横向经费” 标准认定；异地成果转化分中心给予场地和政策支持；横向课题剩余经费留归项目组灵活使用。
政策出台那天，我的办公室比往常更热闹。张伟拿着新的项目申报书来找我，兴奋地说：“鹿主任，我现在是那个 800 万项目的子项目负责人了！总负责人说我之前做的实验数据很扎实，让我牵头子课题，今年评副高终于有希望了！” 他的眼睛里闪着光，和上次来找我时的失落截然不同。王立教授也打来电话，说他的产学研特聘教授岗位吸引了两名企业的技术骨干来读研究生，校企合作的队伍越来越壮大，今年的横向经费已经到款 400 万了。
我站在办公室的窗前，看着楼下操场上奔跑的学生和不远处实验室里亮着的灯，心里格外温暖。我知道，科技管理创新没有终点，未来还会有新的问题、新的挑战，比如异地研究院的运营成本如何优化，子项目负责人的考核标准如何细化。但只要我始终记得 “为教师服务” 的初心，始终坚持 “实事求是” 的原则，就一定能为学校的科研事业，为每一位奋斗的教师，搭建起更广阔的平台。
夕阳透过窗户，落在我的笔记本上，那上面写着我新的计划：下个月，要去苏南研究院调研，看看设备使用情况和教师的工作需求；还要和人事处一起，细化子项目负责人的考核标准，确保他们的贡献能真正被认可。我的笔在纸上继续写着，每一个字都透着坚定 —— 因为我知道，每一点小小的改变，都可能照亮一位教师的科研之路，都可能让学校的科研事业向前迈进一步。
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